KAIZEN
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; · Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. · Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. · Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. · Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. · Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. · Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir. :blink:
KAİZEN'İN 7 PRENSİBİ- PROBLEM ÇÖZME ÖZETİ
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
:thumbup:
KAİZENin problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü;
►Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
► Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
► Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir..
Kaizende aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zamanuygun değil,:hammer:
· Bütçede yok :thumbdown:
· Teori, uygulamadan farklıdır. :cursing:
· Senin başka işin yok mu? :hammer:
· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. :scared:
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER
► İnsanlar problem değildir.
► İnsanları suçlamak problemi çözmez.
►► Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir :yes:
Kaizen 5S adı verilen yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak kendini tekrarlayan
basamak aşağıdaki gibi sıralanmaktadır :
SEIRI :Gereksiz şeyleri yok edin
SEIFUTI : Her şeyi olası en emin bir biçimde yapın
SEISO :Çalışma alanını karışıklıktan kurtarın, düzgün ve düzenli halde tutun
SEITON : Gerekli şeyleri arandıklarında hemen bulunabilecek bir şekilde ve düzende saklayın.
SHITSUKE : Yerine bir yenisi koyuluncaya değin varolan standartlara uyma disiplininde olmak gerekir
KAIZEN'ÎN "5 S" AMAÇLARI ise aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
1. Her çalışma alam temiz aydınlık, sevimli olmalıdır. :thumbup:
2. Üretim sürecinde kaliteyi sürekli geliştirebilmek için ekipman ve yardımcı ünitelerin bakımı yapılmalıdır.
3. Çalışma standartlarına uymak için gerekli disiplin kurulmalıdır.
4. Fabrika operasyonlarında güvenlik ve süreklilik sağlanmalıdır.
5. Değişkenlikler azaltılarak kalite geliştirilmelidir.
6. Her bireyin yeterliliği, etkinliği arttırılmalıdır.
7. Aydınlık, cana yakın, disipline olmuş ve çalışmanın takdir edildiği bir atmosfer sağlanmalıdır. :yes:
KAYNAK:
1.EFİL İsmail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi , 3. Baskı,Vipaş A.Ş.,Bursa- 1998
KAİZEN ÜZERİNE BİR YAZI
BAŞARISIZLIĞIMIZ BİR İÇ HASTALIKTIR
Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita 1988de verdiği bir konferans esnasında ABDli yöneticilere şöyle hitab ediyordu:
Biz kazandık, siz kaybettiniz ; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz :devil2: . Hiçbirşey yapamazsınız, çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylorun prensiplerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki, iyi yönetim yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır.
Biz Tayloru aştık. İş dünyasının korkunç karmaşık bir hale geldiğinin farkındayız. Risklerle, beklenmeyenlerle ve rekabetle giderek artan biçimde dolan bir çevre içinde hayatta kalabilmek son derece büyük belirsizlikler içerir. Bu sebeple bir firma, hayatta kalabilmek için tüm çalışanlarının sürekli bağlılık taahhüdüne sahip olmak zorundadır. Bizim için yönetim fert ya da sınıf engellerinden bağımsız, top yekûn iş gücünün firma hizmetine şuurlu bağlılığıdır.
Biz yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki çok parlak da olsa birkaç teknokratın zekası, bu talepleri karşılamakta tam manası ile yetersiz kalır. Yalnızca topyekün çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde karşılaştığı iniş, çıkış ve ihtiyaçlarla yaşayabilmesine imkan tanır. Evet biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz. Çünkü sizler zihninizi modası geçmiş Taylorizmden kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.
Hiroşima ve Nagazakiye atom bombalarının düşüşünden 50 sene sonra, mağlup Japonyanın bir sanayicisinin, ABDli yöneticilerin suratına tokat gibi çarpan bu sözleri söyleyeceğini kim tahmin edebilirdi ki
Acı bir mağlubiyeti zafere dönüştüren sır ne idi? :blink:
Vatanları için ölmeye karar veren kamikazelerin, iş hayatının samuraylarını yetiştiren Japonyanın başarısının anahtarı ne idi?
*KAİZEN*
Bu sualin cevabını kaizen yapılanmasında bulmak mümkün. Japonyada en sık kullanılan kelimelerden biri olan kaizen iyiye doğru sürekli gelişmeyi ifade eder. TKK (Toplam kalite kontrol) anlayışı da kaizen şemsiyesi altında yer alan bir kavram. Hedeflere katılım, takım çalışması, eğitim programları, işbirliği, yetki ve sorumluluk dağılımında getirdiği farklı yaklaşımlarıyla gelişmenin lokomotifi.
Kaizen felsefesi; işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile hayatında olsun, hayat tarzımızın sürekli geliştirilmesi gerektiğini söylemektedir.
Medyada hükümet yetkilileri ve politikacılar, genelde ülkemiz politikacılarından farklı olarak her gün Dış ticaret dengemizin kaizeni, sosyal refah sistemimizin kaizeni, eğitim modelimizdeki kaizen, hukuk sistemimizdeki kaizen vb. Beyanları ile icraatlarını gözler önüne sermektedirler.
İki günü bir olan zarardadır
İnanç sistemimizde yer alan, fakat hayatımıza aksetmeyen İki günü birbirine eşit olan zarardadır Hadisi Şerifinin madde planındaki kısmi bir yansıması ile eşdeğer bir manayı taşıyan kaizen kelimesi, Japonyada günlük hayatın bir parçası olmuş. Kaizen hareketi, yöneticilerin dikkatinin en az %50sinin kaizen üzerinde yoğunlaşması gerektiğini ifade etmektedir. Yöneticinin performans kriteri; kaizene ayırdığı zamanla, rutin işleri yapmaya ayırdığı zaman kıyaslanarak belirlenmektedir. Ustabaşıların başarısı ise, işçilerden gelen iyileştirme önerileri sayısına göre ölçülmektedir.
Matsushitanın da çok güzel özetlediği gibi, Taylorizm; Yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim, bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar manasına gelmektedir.
Taylor modeli; insanın motivasyonunu tamamen havuç ve sopa ile irtibatlandıran, tek sahada uzmanlaşmaya önem veren, sadece kârlılığı hedefleyen, insanları makinadan sorumlu makinalar gibi değerlendiren, yönetimi beyin, işgörenleri el-ayak gibi gören bir anlayışa sahiptir.
Kaizen kavramında ise; insana önem veren, insanı ön plana çıkaran, kâr üstü hedefleri olan, hakiki motivasyonun havuç ve sopa ile gerçekleştirilemeyeceğini savunan, insanları birbiri ile yarıştırmayarak ekip ruhunu sağlayan, hayat boyu istihdamı hedefleyen, aynı işte uzmanlaşma yerine, rotasyon yoluyla iş zenginleştirmeyi plana alarak işyerinde uzmanlaşmaya imkan tanıyan bir sistemdir.
Matsushitanın konuşmasını bir de kendimiz açısından değerlendirelim.
Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hiçbirşey yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır.
Dert bilinirse, devası kolaydır. Bilmemek ve anlamaya çalışmamak ise en büyük derdimizdir.
Ülkemizin kaliteye ve kalite insanı sayısındaki artışa, çorak toprakların suya olduğu kadar, ihtiyacı vardır.
KAYNAKLAR :
1. Aguayo Rafael, Dr. Deming-Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yay. No.31, İst, 1994.
2. 2. İshikawa Kaoru, Toplam kalite kontrol, Kal Der Yay. No.7, İst, Mayıs 1995.
:glare::glare:
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; · Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. · Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. · Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. · Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. · Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. · Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir. :blink:
KAİZEN'İN 7 PRENSİBİ- PROBLEM ÇÖZME ÖZETİ
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
:thumbup:
KAİZENin problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü;
►Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
► Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
► Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir..
Kaizende aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zamanuygun değil,:hammer:
· Bütçede yok :thumbdown:
· Teori, uygulamadan farklıdır. :cursing:
· Senin başka işin yok mu? :hammer:
· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. :scared:
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER
► İnsanlar problem değildir.
► İnsanları suçlamak problemi çözmez.
►► Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir :yes:
Kaizen 5S adı verilen yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak kendini tekrarlayan
basamak aşağıdaki gibi sıralanmaktadır :
SEIRI :Gereksiz şeyleri yok edin
SEIFUTI : Her şeyi olası en emin bir biçimde yapın
SEISO :Çalışma alanını karışıklıktan kurtarın, düzgün ve düzenli halde tutun
SEITON : Gerekli şeyleri arandıklarında hemen bulunabilecek bir şekilde ve düzende saklayın.
SHITSUKE : Yerine bir yenisi koyuluncaya değin varolan standartlara uyma disiplininde olmak gerekir
KAIZEN'ÎN "5 S" AMAÇLARI ise aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
1. Her çalışma alam temiz aydınlık, sevimli olmalıdır. :thumbup:
2. Üretim sürecinde kaliteyi sürekli geliştirebilmek için ekipman ve yardımcı ünitelerin bakımı yapılmalıdır.
3. Çalışma standartlarına uymak için gerekli disiplin kurulmalıdır.
4. Fabrika operasyonlarında güvenlik ve süreklilik sağlanmalıdır.
5. Değişkenlikler azaltılarak kalite geliştirilmelidir.
6. Her bireyin yeterliliği, etkinliği arttırılmalıdır.
7. Aydınlık, cana yakın, disipline olmuş ve çalışmanın takdir edildiği bir atmosfer sağlanmalıdır. :yes:
KAYNAK:
1.EFİL İsmail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi , 3. Baskı,Vipaş A.Ş.,Bursa- 1998
KAİZEN ÜZERİNE BİR YAZI
BAŞARISIZLIĞIMIZ BİR İÇ HASTALIKTIR
Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita 1988de verdiği bir konferans esnasında ABDli yöneticilere şöyle hitab ediyordu:
Biz kazandık, siz kaybettiniz ; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz :devil2: . Hiçbirşey yapamazsınız, çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylorun prensiplerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki, iyi yönetim yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır.
Biz Tayloru aştık. İş dünyasının korkunç karmaşık bir hale geldiğinin farkındayız. Risklerle, beklenmeyenlerle ve rekabetle giderek artan biçimde dolan bir çevre içinde hayatta kalabilmek son derece büyük belirsizlikler içerir. Bu sebeple bir firma, hayatta kalabilmek için tüm çalışanlarının sürekli bağlılık taahhüdüne sahip olmak zorundadır. Bizim için yönetim fert ya da sınıf engellerinden bağımsız, top yekûn iş gücünün firma hizmetine şuurlu bağlılığıdır.
Biz yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki çok parlak da olsa birkaç teknokratın zekası, bu talepleri karşılamakta tam manası ile yetersiz kalır. Yalnızca topyekün çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde karşılaştığı iniş, çıkış ve ihtiyaçlarla yaşayabilmesine imkan tanır. Evet biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz. Çünkü sizler zihninizi modası geçmiş Taylorizmden kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.
Hiroşima ve Nagazakiye atom bombalarının düşüşünden 50 sene sonra, mağlup Japonyanın bir sanayicisinin, ABDli yöneticilerin suratına tokat gibi çarpan bu sözleri söyleyeceğini kim tahmin edebilirdi ki
Acı bir mağlubiyeti zafere dönüştüren sır ne idi? :blink:
Vatanları için ölmeye karar veren kamikazelerin, iş hayatının samuraylarını yetiştiren Japonyanın başarısının anahtarı ne idi?
*KAİZEN*
Bu sualin cevabını kaizen yapılanmasında bulmak mümkün. Japonyada en sık kullanılan kelimelerden biri olan kaizen iyiye doğru sürekli gelişmeyi ifade eder. TKK (Toplam kalite kontrol) anlayışı da kaizen şemsiyesi altında yer alan bir kavram. Hedeflere katılım, takım çalışması, eğitim programları, işbirliği, yetki ve sorumluluk dağılımında getirdiği farklı yaklaşımlarıyla gelişmenin lokomotifi.
Kaizen felsefesi; işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile hayatında olsun, hayat tarzımızın sürekli geliştirilmesi gerektiğini söylemektedir.
Medyada hükümet yetkilileri ve politikacılar, genelde ülkemiz politikacılarından farklı olarak her gün Dış ticaret dengemizin kaizeni, sosyal refah sistemimizin kaizeni, eğitim modelimizdeki kaizen, hukuk sistemimizdeki kaizen vb. Beyanları ile icraatlarını gözler önüne sermektedirler.
İki günü bir olan zarardadır
İnanç sistemimizde yer alan, fakat hayatımıza aksetmeyen İki günü birbirine eşit olan zarardadır Hadisi Şerifinin madde planındaki kısmi bir yansıması ile eşdeğer bir manayı taşıyan kaizen kelimesi, Japonyada günlük hayatın bir parçası olmuş. Kaizen hareketi, yöneticilerin dikkatinin en az %50sinin kaizen üzerinde yoğunlaşması gerektiğini ifade etmektedir. Yöneticinin performans kriteri; kaizene ayırdığı zamanla, rutin işleri yapmaya ayırdığı zaman kıyaslanarak belirlenmektedir. Ustabaşıların başarısı ise, işçilerden gelen iyileştirme önerileri sayısına göre ölçülmektedir.
Matsushitanın da çok güzel özetlediği gibi, Taylorizm; Yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim, bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar manasına gelmektedir.
Taylor modeli; insanın motivasyonunu tamamen havuç ve sopa ile irtibatlandıran, tek sahada uzmanlaşmaya önem veren, sadece kârlılığı hedefleyen, insanları makinadan sorumlu makinalar gibi değerlendiren, yönetimi beyin, işgörenleri el-ayak gibi gören bir anlayışa sahiptir.
Kaizen kavramında ise; insana önem veren, insanı ön plana çıkaran, kâr üstü hedefleri olan, hakiki motivasyonun havuç ve sopa ile gerçekleştirilemeyeceğini savunan, insanları birbiri ile yarıştırmayarak ekip ruhunu sağlayan, hayat boyu istihdamı hedefleyen, aynı işte uzmanlaşma yerine, rotasyon yoluyla iş zenginleştirmeyi plana alarak işyerinde uzmanlaşmaya imkan tanıyan bir sistemdir.
Matsushitanın konuşmasını bir de kendimiz açısından değerlendirelim.
Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hiçbirşey yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır.
Dert bilinirse, devası kolaydır. Bilmemek ve anlamaya çalışmamak ise en büyük derdimizdir.
Ülkemizin kaliteye ve kalite insanı sayısındaki artışa, çorak toprakların suya olduğu kadar, ihtiyacı vardır.
KAYNAKLAR :
1. Aguayo Rafael, Dr. Deming-Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yay. No.31, İst, 1994.
2. 2. İshikawa Kaoru, Toplam kalite kontrol, Kal Der Yay. No.7, İst, Mayıs 1995.
:glare::glare:
